Są takie chwile, kiedy nawet najbardziej ambitne cele stają się po prostu ciężkie. Masz projekt do popchnięcia, zespół czeka na Twój fragment roboty, a Ty siedzisz i gapiąc się w ekran czujesz tylko wewnętrzne „nie chce mi się”. To nie jest lenistwo, choć lubimy sobie tak wmawiać. To moment, o którym pisze Peter Hollins w How To Do Things You Hate. Ten cichy sabotaż, który potrafi zatrzymać najbardziej ogarnięte osoby.
W pracy projektowej widziałam to setki razy. Ludzie ogarnięci i mądrzy odkładają najważniejsze zadania nie dlatego, że ich nie potrafią. Odkładają, bo są niewygodne. Niewdzięczne. Nudne. Ryzykowne. Zamiast ruszyć, zaczynamy negocjacje z samym sobą. Zespół niby pracuje, ale najtrudniejsze elementy krążą jak przedmiot w gorącego ziemniaka. A czas płynie.
To, co trafia w książce najbardziej, to myśl, że problem nie leży w braku motywacji. Motywacja i tak (z dużym prawdopodobieństwem) zniknie po pierwszej porażce, złym dniu lub trudniejszym zadaniu. Jeśli opierasz działanie na nastroju, jesteś na przegranej pozycji. W pracy projektowej ten mechanizm widać jak na dłoni. Sprint zaczyna się ambitnie, kończy na „zabrakło czasu, wrócimy do tego później”. Wszyscy wiemy, że „później” oznacza „nigdy”, chyba że pojawi się deadline z zębami.
Małymi krokami do celu
Hollins pisze, że klucz to nauczyć się działać obok emocji, a nie zamiast nich. Nie musisz lubić zadania, żeby zacząć. Nie musisz czuć inspiracji, żeby przesunąć projekt o jeden krok. To podejście świetnie przekłada się na pracę w zespole. W wielu firmach czeka się na idealny moment, pełną jasność, motywację grupową, wielkie planowanie. A prawdziwy przełom najczęściej zaczyna się od małego, nieidealnego ruchu. Od pierwszej brudnej wersji dokumentu. Od szkicu. Od niedoskonałego kickoffu. Zaczętego „byle jak”, ale zaczętego.
Druga ważna myśl z książki: tożsamość jest potężniejsza niż siła woli. Jeśli zespół myśli o sobie jak o grupie, która „naprawdę dowozi”, to zachowanie zaczyna się do tego dopasowywać. Jeśli natomiast zespół ma etykietę „u nas zawsze się rozmywa”, to żadna motywacyjna pogadanka nie pomoże. I to jest chyba najtrudniejsza część pracy z ludźmi. Nie przekonać ich, żeby im się chciało. Tylko zbudować warunki, w których działanie nie zależy od humoru, nastroju, inspiracji czy fazy księżyca.
To oznacza rezygnację z perfekcjonizmu na wejściu. Zgodę na to, że będzie niewygodnie. I trochę brutalne pogodzenie się z faktem, że rozwój jest z natury nieprzyjemny. W zespole daje to zaskakującą ulgę. Bo nagle nikt nie musi udawać, że trudne zadanie „powinno być ekscytujące”. Może być męczące. I co z tego.
Gdy spojrzeć na projekty w takim świetle, praca paradoksalnie robi się lżejsza. Nie dlatego, że nagle pokochasz zadania, których nienawidzisz. Tylko dlatego, że one przestają być twoim wrogiem. Są po prostu kolejnym krokiem. Jednym z wielu.
Macie swoje zadania – potwory, na które patrzycie z obrzydzeniem jak na rybę z mikrofalówki?
My w Teametria mamy swoją broń masowego rażenia: tnij potwora na potworki. Jedno zadanie zamieniamy na pięć mniejszych. A potem na trzy jeszcze mniejsze. I nagle okazuje się, że zamiast walczyć ze smokiem, oswajasz kilka małych gremlinów. Z takimi da się żyć. Czasem da się je nawet polubić.
I może właśnie o to chodzi. Nie w tym, by nagle żyć w permanentnym zachwycie nad obowiązkami. Ale w tym, by umieć pojawiać się tam, gdzie jest trudno. Bez dramatu. Bez negocjacji. Bez czekania na przypływ dobrej woli.
MZ
